انگیزه سازی کارکنان شهرداری تهران

چکیده:

انگیزه‌سازی کارکنان از مهم‌ترین چالش‌های مدیریت منابع انسانی، به ویژه در سازمان‌های خدماتی بزرگ و پیچیده مانند شهرداری تهران است. با توجه به نقش حیاتی این نهاد در ارائه خدمات شهری به میلیون‌ها شهروند، کارایی و اثربخشی کارکنان آن مستقیماً بر کیفیت زندگی و رضایت عمومی تأثیرگذار است. این مقاله به بررسی کاربردی و جامع راهکارهای انگیزه‌سازی، بر اساس مطالعات علمی، نظریه‌های معتبر روانشناسی و مدیریت، و پژوهش‌های مرتبط در حوزه سازمان‌های دولتی و خدماتی می‌پردازد. هدف اصلی، ارائه مدل جامعی از رویکردهای انگیزشی است که با فرهنگ سازمانی شهرداری تهران و چالش‌های خاص آن همخوانی داشته باشد. در این راستا، مزایا و نتایج حاصل از پیاده‌سازی این راهکارها شامل ارتقاء کارایی، افزایش رضایت شغلی، بهبود تعهد سازمانی، کاهش نرخ ترک خدمت، و در نهایت، ارتقاء کیفیت خدمات شهری و رضایت شهروندان، به تفصیل تشریح و تحلیل می‌شود. تاکید بر رویکردهای عملیاتی و قابل اجرا، از ویژگی‌های بارز این پژوهش است.

مقدمه:

سازمان‌های خدماتی، به ویژه آن دسته که مستقیماً با شهروندان و نیازهای روزمره آنان در ارتباط هستند، مانند شهرداری تهران، بیش از سایر نهادها به سرمایه انسانی خود وابسته هستند. کارایی، تعهد، و روحیه بالای کارکنان در چنین سازمان‌هایی، ستون فقرات ارائه خدمات با کیفیت و مؤثر به شمار می‌رود. در دنیای پیچیده و پویای امروز، که انتظارات شهروندان رو به افزایش است و چالش‌های شهری نیز ابعاد گسترده‌تری یافته‌اند، توانمندی شهرداری تهران در پاسخگویی به این نیازها، مستلزم وجود نیروی کاری متعهد، پویا و با انگیزه است.

اهمیت انگیزش در موفقیت سازمان‌های خدماتی:انگیزش، نیروی محرکه‌ای است که افراد را به سمت انجام فعالیت‌ها و رسیدن به اهداف سوق می‌دهد. در سازمان‌های خدماتی، کارکنان خط مقدم ارتباط با جامعه هستند. انگیزه بالای آنان نه تنها منجر به افزایش بهره‌وری فردی می‌شود، بلکه روحیه همکاری، خلاقیت، و نوآوری را در کل سازمان تقویت می‌کند. کارکنان با انگیزه بالا، نه تنها وظایف محوله را با دقت و کیفیت بیشتری انجام می‌دهند، بلکه پیشقدم در حل مشکلات، ارائه ایده‌های جدید، و ارتقاء سطح خدمات هستند. این امر مستقیماً بر رضایت ارباب رجوع و تصویر عمومی سازمان تأثیر می‌گذارد.

ضرورت توجه به روحیه و انگیزه کارکنان در شهرداری تهران:شهرداری تهران، به عنوان بزرگترین نهاد خدماتی کشور، دارای طیف وسیعی از مشاغل با سطوح مختلف پیچیدگی و مسئولیت است. از پاکبانان و کارمندان خدمات شهری گرفته تا مهندسان، متخصصان شهری، و مدیران ارشد، هر یک نقش ویژه‌ای در چرخه خدمات‌رسانی ایفا می‌کنند. چالش‌هایی نظیر حجم بالای کار، مواجهه با فشارهای عمومی، محدودیت‌های منابع، و گاهی اوقات عدم قدردانی کافی، می‌تواند به مرور زمان روحیه و انگیزه کارکنان را تحلیل ببرد. بنابراین، توجه جدی به وضعیت روحی و انگیزشی این کارکنان، نه تنها یک ضرورت اخلاقی است، بلکه یک سرمایه‌گذاری راهبردی برای پایداری و کارایی این نهاد حیاتی به شمار می‌رود.

مروری بر وضعیت موجود و چالش‌های انگیزشی:پژوهش‌ها و مشاهدات میدانی نشان می‌دهد که کارکنان در سازمان‌های دولتی و خدماتی ایران، از جمله شهرداری تهران، ممکن است با چالش‌های انگیزشی متعددی روبرو باشند. این چالش‌ها شامل موارد زیر است: * سیستم پرداخت ناکافی و نامتناسب: در مقایسه با بخش خصوصی، حقوق و مزایای کارکنان دولتی ممکن است نتواند پاسخگوی تورم و هزینه‌های زندگی باشد، که این خود عاملی بازدارنده برای انگیزه است. * فرصت‌های محدود پیشرفت شغلی: ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی و گاهی اوقات بوروکراتیک، می‌تواند مسیرهای پیشرفت شغلی را کند و کمتر شفاف کند. * محیط کاری فیزیکی و روانی نامناسب: در برخی واحدها، ممکن است زیرساخت‌های فیزیکی فرسوده باشد و یا فضای روانی نامناسب (مانند عدم ارتباط مؤثر، فقدان حمایت مدیریتی، یا بی‌عدالتی) وجود داشته باشد. * فقدان سیستم‌های قدردانی و پاداش عملکردی: عدم شناسایی و تقدیر از عملکرد برجسته، می‌تواند منجر به بی‌تفاوتی و کاهش تلاش کارکنان شود. * محدودیت در مشارکت و تصمیم‌گیری: احساس عدم تأثیرگذاری در تصمیمات سازمان، می‌تواند حس بی‌اعتمادی و بی‌انگیزگی را تقویت کند. * افزایش استرس و فرسودگی شغلی: حجم بالای کار، مسئولیت‌های فراوان، و تعامل مستمر با مشکلات شهری، می‌تواند به فرسودگی شغلی منجر شود.

پرداختن به این چالش‌ها و ارائه راهکارهای عملی برای غلبه بر آنها، موضوع اصلی این مقاله خواهد بود.

مبانی نظری:

برای طراحی و اجرای مؤثر برنامه‌های انگیزشی، درک عمیقی از نظریه‌های انگیزش ضروری است. این نظریه‌ها چارچوبی برای تحلیل رفتار انسانی در محیط کار فراهم می‌کنند و به مدیران کمک می‌کنند تا نیازها و محرک‌های کارکنان خود را شناسایی کنند.

تعاریف انگیزه و نظریه‌های انگیزش:انگیزه (Motivation) را می‌توان مجموعه‌ای از فرایندهای روانشناختی تعریف کرد که شدت، جهت و پایداری تلاش یک فرد را در راستای دستیابی به یک هدف خاص تعیین می‌کند. این تعریف شامل سه عنصر کلیدی است: * شدت: میزان تلاشی که فرد برای انجام یک کار صرف می‌کند. * جهت: مسیری که تلاش فرد به آن سوق داده می‌شود (باید همسو با اهداف سازمان باشد). * پایداری (استقامت): مدت زمانی که فرد می‌تواند برای دستیابی به هدف، تلاش خود را حفظ کند.

نظریه‌های انگیزش به طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند: نظریه‌های محتوایی (Content Theories) و نظریه‌های فرایندی (Process Theories).

الف) نظریه‌های محتوایی (Content Theories): این نظریه‌ها بر "چه چیزی" به افراد انگیزه می‌دهد، تمرکز دارند و به نیازهای درونی افراد می‌پردازند.

نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو (Abraham Maslow's Hierarchy of Needs):مزلو (1943) معتقد بود که انسان‌ها دارای پنج دسته نیاز هستند که به صورت سلسله مراتبی چیده شده‌اند:

1. نیازهای فیزیولوژیک: شامل نیاز به غذا، آب، مسکن، خواب و سایر نیازهای بقا. در محیط کار، این نیازها با حقوق و مزایای کافی برای تأمین معاش برآورده می‌شوند.
2. نیازهای ایمنی و امنیتی: نیاز به امنیت جانی، شغلی، مالی و ثبات. در سازمان، این شامل امنیت شغلی، محیط کار ایمن، بیمه و بازنشستگی است.
3. نیازهای اجتماعی (تعلق و محبت): نیاز به دوستی، عشق، تعلق به گروه و پذیرش اجتماعی. در محیط کار، شامل روابط خوب با همکاران و مدیران، و فرصت‌های مشارکت گروهی است.
4. نیازهای احترام و عزت نفس: نیاز به خودباوری، موفقیت، استقلال، شناخت و احترام از سوی دیگران. در سازمان، شامل مسئولیت‌پذیری، ارتقاء، قدردانی و بازخورد مثبت است.
5. نیاز به خودشکوفایی: نیاز به تحقق پتانسیل‌های کامل فردی، رشد و بالندگی. در محیط کار، شامل فرصت‌های یادگیری، توسعه مهارت‌ها، چالش‌های جدید و خلاقیت است. بر اساس نظریه مزلو، پس از برآورده شدن هر سطح از نیازها، سطح بعدی فعال می‌شود و فرد برای ارضای آن برانگیخته می‌شود. برای کارکنان شهرداری تهران، ابتدا باید نیازهای پایه (حقوق، امنیت شغلی) برآورده شود تا بتوان به نیازهای بالاتر (احترام، خودشکوفایی) پرداخت.

نظریه دو عاملی هرزبرگ (Frederick Herzberg's Two-Factor Theory):هرزبرگ (1966) پس از مطالعه گروهی از مهندسان و حسابداران، به این نتیجه رسید که عوامل مؤثر بر رضایت شغلی با عوامل مؤثر بر عدم رضایت شغلی متفاوت هستند.

• عوامل بهداشتی (Hygiene Factors): این عوامل مربوط به محیط کار هستند و عدم وجود آنها منجر به نارضایتی می‌شود، اما وجود آنها لزوماً ایجاد رضایت نمی‌کند. این عوامل شامل: خط‌مشی‌ها و رویه‌های سازمان، نظارت، شرایط کاری، روابط با همکاران، حقوق و دستمزد، و امنیت شغلی. در شهرداری تهران، فقدان حقوق مناسب یا روابط بد، باعث نارضایتی می‌شود، اما وجود آنها صرفاً از نارضایتی جلوگیری می‌کند، نه اینکه انگیزه بالایی ایجاد کند.
• عوامل انگیزشی (Motivators): این عوامل مربوط به محتوای کار هستند و وجود آنها منجر به رضایت و انگیزش بالا می‌شود. این عوامل شامل: موفقیت و پیشرفت، شناخت، مسئولیت، نفس کار و فرصت‌های رشد. برای کارکنان شهرداری، فراهم آوردن فرصت‌هایی برای ابتکار، مشارکت در پروژه‌های مهم و تقدیر از عملکرد، می‌تواند انگیزه واقعی ایجاد کند.

ب) نظریه‌های فرایندی (Process Theories): این نظریه‌ها بر "چگونگی" انگیزش افراد تمرکز دارند و به فرایندهای فکری افراد می‌پردازند که منجر به رفتار انگیزشی می‌شود.

نظریه انتظار (Expectancy Theory - Victor Vroom):ویکتور روم (1964) معتقد است که افراد بر اساس انتظارات خود از نتایج حاصل از تلاش‌هایشان برانگیخته می‌شوند. این نظریه سه رابطه کلیدی را مطرح می‌کند:

6. رابطه تلاش-عملکرد (Effort-Performance Expectancy): انتظار فرد مبنی بر اینکه چقدر تلاش او منجر به عملکرد موفق خواهد شد (آیا اگر سخت کار کنم، کار را به خوبی انجام می‌دهم؟).
7. رابطه عملکرد-پاداش (Performance-Reward Instrumentality): انتظار فرد مبنی بر اینکه عملکرد موفق او منجر به دریافت پاداش خواهد شد (آیا اگر کار را به خوبی انجام دهم، پاداش می‌گیرم؟).
8. رابطه پاداش-ارزش (Valence): ارزش و جذابیت پاداش برای فرد (آیا پاداش مورد نظر برای من ارزشمند است؟). فرد زمانی برانگیخته می‌شود که هر سه عامل مثبت باشند. یعنی کارکنان شهرداری تهران باید باور داشته باشند که تلاش آنها منجر به عملکرد مطلوب می‌شود، عملکرد مطلوب منجر به پاداش می‌شود و پاداش برای آنها ارزشمند است.

نظریه عدالت سازمانی (Organizational Justice Theory - J. Stacy Adams):آدامز (1965) بیان می‌کند که افراد تمایل دارند در محیط کار خود به عدالت و برابری رفتار شوند. این نظریه بر اساس مقایسه "دروندادها" (تلاش، مهارت، تجربه) و "بروندادها" (حقوق، پاداش، شناخت) خود با دروندادها و بروندادهای همکاران یا افراد مرجع استوار است. اگر فرد احساس کند که نسبت دروندادها به بروندادهای او با دیگران نابرابر است (به عنوان مثال، او بیشتر تلاش می‌کند اما کمتر پاداش می‌گیرد)، احساس بی‌عدالتی کرده و انگیزه او کاهش می‌یابد. انواع عدالت سازمانی:

• عدالت توزیعی (Distributive Justice): عدالت در نحوه توزیع منابع و پاداش‌ها (حقوق، مزایا، ترفیع).
• عدالت رویه‌ای (Procedural Justice): عدالت در فرایندها و روش‌های تصمیم‌گیری (شفافیت، بی‌طرفی در ارزیابی).
• عدالت تعاملی (Interactional Justice): عدالت در نحوه رفتار مدیران با کارکنان (احترام، ادب، ارائه اطلاعات کافی). برای شهرداری تهران، ایجاد سیستم‌های ارزیابی عملکرد و پاداش شفاف و منصفانه، و رفتار محترمانه مدیران با کارکنان، برای تقویت حس عدالت بسیار حیاتی است.

تاثیر انگیزش بر کیفیت ارائه خدمت و رضایت عمومی:انگیزش کارکنان، رابطه مستقیمی با کیفیت خدمات ارائه شده و در نهایت، رضایت شهروندان دارد. کارکنان با انگیزه: * توجه و دلسوزی بیشتری: به ارباب رجوع نشان می‌دهند و برای حل مشکلات آنها تلاش می‌کنند. * خلاقیت و نوآوری: در ارائه خدمات و یافتن راه حل‌های جدید دارند. * پاسخگویی و سرعت عمل: بیشتری در انجام وظایف و پاسخگویی به نیازها دارند. * کاهش خطاها و شکایات: با دقت و تمرکز بیشتر، احتمال بروز خطاها و نارضایتی‌ها را کاهش می‌دهند. * بهبود تصویر سازمان: کارکنان راضی و با انگیزه، سفیران خوبی برای سازمان خود هستند و تصویر مثبتی از آن ارائه می‌دهند. در مقابل، بی‌انگیزگی منجر به کاهش بهره‌وری، افزایش خطاها، افزایش غیبت و ترک خدمت، و بی‌تفاوتی نسبت به مشکلات شهروندان می‌شود که نهایتاً به کاهش کیفیت خدمات و نارضایتی عمومی می‌انجامد. بنابراین، انگیزه‌سازی نه تنها به نفع کارکنان، بلکه به نفع سازمان و شهروندان است.

راهکارهای علمی انگیزه‌سازی:

با توجه به مبانی نظری و چالش‌های موجود در شهرداری تهران، در ادامه به راهکارهای عملی و مبتنی بر شواهد برای انگیزه‌سازی کارکنان می‌پردازیم. این راهکارها باید به صورت یکپارچه و سیستماتیک به کار گرفته شوند تا حداکثر اثربخشی را داشته باشند.

1. بهبود نظام پرداخت و پاداش (حقوق عادلانه، پاداش‌های عملکردی و غیرمادی):حقوق و مزایا از عوامل بهداشتی هرزبرگ هستند که عدم کفایت آنها منجر به نارضایتی می‌شود. در شهرداری تهران، اطمینان از حقوق عادلانه و مکفی که متناسب با تورم و هزینه‌های زندگی باشد، اولین گام است. این حقوق باید با سطح مسئولیت، مهارت‌ها و تجربه کارکنان همخوانی داشته باشد.

• حقوق عادلانه و متناسب با بازار کار: ارزیابی دوره‌ای سیستم پرداخت شهرداری با در نظر گرفتن نرخ تورم، سبد معیشتی و حقوق و مزایای مشابه در بخش خصوصی (با توجه به محدودیت‌های بودجه‌ای بخش دولتی) ضروری است. شفاف‌سازی فرمول‌های پرداخت و کاهش تبعیض‌های احتمالی.
• پاداش‌های عملکردی (Performance-Based Pay): ایجاد سیستمی برای پاداش‌دهی بر اساس عملکرد فردی و گروهی. این پاداش‌ها می‌توانند شامل:
• پاداش‌های نقدی: برای دستیابی به اهداف مشخص، پروژه‌های موفق، یا صرفه‌جویی در هزینه‌ها.
• افزایش حقوق مبتنی بر عملکرد: به جای افزایش‌های سالانه یکسان.
• پاداش‌های غیرنقدی با ارزش: مانند بن کالا، سفرهای تفریحی، یا بسته‌های آموزشی.
• پاداش‌های غیرمادی (Non-Monetary Rewards): این پاداش‌ها می‌توانند به اندازه پاداش‌های نقدی مؤثر باشند، به خصوص برای برآورده کردن نیازهای بالاتر مزلو و عوامل انگیزشی هرزبرگ:
• تقدیر و تشکر شفاهی و کتبی: مدیران باید به طور منظم از عملکرد خوب کارکنان تقدیر کنند. نامه‌های تقدیر، گواهی‌نامه‌ها و تقدیر در جلسات رسمی.
• اهدای جوایز نمادین: لوح تقدیر، تندیس، یا مدال لیاقت.
• انتشار موفقیت‌ها: برجسته کردن دستاوردهای کارکنان در نشریات داخلی، وب‌سایت یا شبکه‌های اجتماعی سازمان.
• فرصت‌های آموزشی و توسعه: اعطای بورس تحصیلی یا شرکت در دوره‌های تخصصی.
• اعطای مسئولیت‌های جدید و چالش‌برانگیز: که نشان‌دهنده اعتماد سازمان به توانایی‌های فرد است.

2. ارتقاء شغلی و فرصت‌های پیشرفت (آموزش ضمن خدمت، مسیر شغلی و امکان رشد):نیاز به رشد و خودشکوفایی از مهمترین نیازهای انسانی است. شهرداری تهران باید فرصت‌های روشنی برای پیشرفت شغلی فراهم کند.

• برنامه‌های آموزش ضمن خدمت جامع: شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان و ارائه دوره‌های آموزشی متنوع (فنی، مدیریتی، مهارتی، نرم‌افزاری) برای ارتقاء دانش و مهارت‌های آنان. این آموزش‌ها باید با جدیدترین نیازهای شهری و فناورانه همسو باشند.
• تدوین مسیرهای شغلی شفاف (Career Paths): برای هر شغل، مسیرهای پیشرفت (عمودی و افقی) باید مشخص شود. کارکنان باید بدانند که با کسب چه مهارت‌ها و تجاربی می‌توانند به چه موقعیت‌های شغلی بالاتری دست یابند. این امر می‌تواند شامل جابجایی افقی به بخش‌های مختلف شهرداری برای کسب تجربه متنوع باشد.
• برنامه‌های جانشین پروری و استعدادپروری (Succession Planning and Talent Management): شناسایی و پرورش کارکنان مستعد برای تصدی پست‌های کلیدی در آینده. این کار شامل مربی‌گری (Mentoring)، کوچینگ (Coaching) و اعطای پروژه‌های خاص برای توسعه رهبری است.
• فرصت‌های ارتقاء تحصیلی: حمایت از کارکنان برای ادامه تحصیل در مقاطع بالاتر (کارشناسی ارشد، دکترا) در رشته‌های مرتبط با وظایف شهرداری.

3. مشارکت کارکنان در تصمیم‌سازی (تشکیل کارگروه‌ها، نظرسنجی داخلی):مشارکت، حس تعلق و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد و به کارکنان احساس ارزشمند بودن می‌بخشد.

• تشکیل کارگروه‌ها و کمیته‌های مشورتی: در سطوح مختلف سازمان (واحدی، منطقه‌ای، کلان) با حضور نمایندگانی از کارکنان. این کارگروه‌ها می‌توانند در حل مشکلات، بهبود فرایندها، و ارائه ایده‌های جدید مشارکت کنند.
• نظرسنجی‌های داخلی منظم و اثربخش: طراحی و اجرای نظرسنجی‌های دوره‌ای برای جمع‌آوری دیدگاه‌ها، پیشنهادات و انتقادات کارکنان در مورد مسائل مختلف سازمان (محیط کار، فرایندها، مدیران). نتایج این نظرسنجی‌ها باید به طور شفاف به اشتراک گذاشته شود و اقدامات اصلاحی بر اساس آنها انجام گیرد.
• ایجاد کانال‌های باز ارتباطی (Open Communication Channels): صندوق‌های پیشنهادات، سیستم‌های آنلاین ارائه ایده، و جلسات "پرسش و پاسخ" با مدیران ارشد.
• تفویض اختیار (Empowerment): به کارکنان سطوح پایین‌تر در انجام وظایف خود، به آنها اجازه تصمیم‌گیری در حدود اختیاراتشان داده شود. این کار حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد.

4. بهبود محیط کاری (ایجاد فضای مثبت، حمایت مدیران، بهداشت روان سازمانی):محیط کار فیزیکی و روانی، تأثیر بسزایی بر انگیزه و رفاه کارکنان دارد.

• ایجاد فضای فیزیکی مناسب: اطمینان از روشنایی کافی، تهویه مطبوع، مبلمان ارگونومیک، فضای سبز، و امکانات رفاهی مناسب (نمازخانه، سالن غذاخوری، استراحتگاه).
• حمایت مدیران (Managerial Support): مدیران باید حامی، شنوا، و راهنما برای کارکنان خود باشند. ارائه بازخورد سازنده، کمک به حل مشکلات فردی و کاری، و ایجاد جو اعتماد و احترام.
• برنامه‌های بهداشت روان سازمانی: ارائه مشاوره روانشناسی، کارگاه‌های مدیریت استرس، تعارض و فرسودگی شغلی. کاهش انگ مرتبط با مسائل سلامت روان.
• ترویج تعادل کار و زندگی (Work-Life Balance): تشویق به استفاده از مرخصی‌ها، احترام به ساعات کاری، و فراهم کردن امکانات رفاهی مانند مهدکودک یا سالن‌های ورزشی برای کارکنان و خانواده‌هایشان.
• ایجاد محیط کاری عادلانه و بدون تبعیض: اطمینان از اینکه تمامی کارکنان، فارغ از جنسیت، قومیت، یا موقعیت اجتماعی، به طور برابر و محترمانه رفتار می‌شوند.

5. تقویت فرهنگ سازمانی و احساس تعلق:فرهنگ سازمانی قوی، به کارکنان حس هویت و هدف مشترک می‌دهد.

• تدوین و ترویج ارزش‌ها و اهداف مشترک: شهرداری باید ارزش‌های اصلی خود (خدمت‌رسانی، شفافیت، مسئولیت‌پذیری، نوآوری) را به طور مداوم ترویج کند و کارکنان را به همسویی با این ارزش‌ها تشویق نماید.
• ایجاد حس همبستگی و کار تیمی: برگزاری رویدادهای اجتماعی، ورزشی و فرهنگی درون سازمانی برای تقویت روابط بین فردی و حس همبستگی.
• توجه به هویت سازمانی: استفاده از نشان‌ها، شعارها و داستان‌های موفقیت شهرداری برای تقویت غرور سازمانی و احساس تعلق.
• مسئولیت اجتماعی (Corporate Social Responsibility): مشارکت کارکنان در برنامه‌های مسئولیت اجتماعی شهرداری (مانند کمک به نیازمندان، پاکسازی محیط زیست)، که می‌تواند حس هدفمندی و ارزشمندی را تقویت کند.

6. برقراری ارتباط اثربخش و احترام متقابل:ارتباطات شفاف و دوطرفه، اساس اعتماد و تفاهم است.

• ارتباطات شفاف و منظم مدیران با کارکنان: اطلاع‌رسانی به موقع و شفاف در مورد تغییرات، سیاست‌ها، و اهداف سازمان.
• گوش دادن فعال و بازخورد سازنده: مدیران باید به حرف‌های کارکنان گوش دهند و بازخوردهای سازنده و محترمانه ارائه دهند.
• فرهنگ‌سازی احترام متقابل: تشویق کارکنان به رفتار محترمانه با یکدیگر، با مدیران و با شهروندان. مقابله با هرگونه رفتار توهین‌آمیز یا تبعیض‌آمیز.
• سیستم‌های بازخورد 360 درجه: امکان دریافت بازخورد از همکاران، زیردستان و مافوق‌ها برای مدیران و کارکنان.

7. انعطاف در ساعات کاری و امکان دورکاری (بر حسب نوع شغل):مدیریت زمان و تعادل کار و زندگی، به ویژه در کلانشهری مانند تهران، از اهمیت بالایی برخوردار است.

• ساعات کاری شناور: در صورتی که ماهیت شغل اجازه دهد، امکان انتخاب ساعات شروع و پایان کار در یک بازه زمانی مشخص.
• فشردگی هفته کاری: امکان اتمام 40 ساعت کاری در 4 یا 4.5 روز به جای 5 روز.
• امکان دورکاری (Telecommuting/Remote Work): برای مشاغلی که نیازی به حضور فیزیکی دائمی ندارند (مانند مشاغل اداری، طراحی، پژوهش). این کار می‌تواند هزینه‌های حمل و نقل و استرس ناشی از ترافیک را کاهش داده و تعادل کار و زندگی را بهبود بخشد. (این امر مستلزم ایجاد زیرساخت‌های فناوری و نظارتی مناسب است).
• مرخصی‌های تشویقی و اضطراری: اعطای مرخصی‌های با حقوق برای رویدادهای خاص زندگی (تولد فرزند، ازدواج) و همچنین امکان مرخصی‌های بدون کسر از حقوق در مواقع اضطراری.

توجه: پیاده‌سازی هر یک از این راهکارها نیازمند تحلیل دقیق، برنامه‌ریزی، و تخصیص منابع مناسب است. مهمتر از آن، فرهنگ‌سازی و تعهد مدیران ارشد برای اجرای این برنامه‌ها حیاتی است.

کاربردها:

پیاده‌سازی جامع و سیستماتیک راهکارهای انگیزه‌سازی در شهرداری تهران، می‌تواند دستاوردهای مهمی را به همراه داشته باشد که نه تنها بر داخل سازمان، بلکه بر کل شهر و شهروندان نیز تأثیر مستقیم خواهد گذاشت.

الف) پیاده‌سازی این راهکارها در شهرداری منجر به افزایش تعهد سازمانی، رضایت شغلی و کاهش ترک شغل می‌گردد.

افزایش تعهد سازمانی (Organizational Commitment): کارکنانی که احساس می‌کنند سازمان به نیازهای آنها توجه می‌کند، بیشتر به سازمان خود متعهد می‌شوند. این تعهد در سه بُعد قابل بررسی است:

• تعهد عاطفی (Affective Commitment): دلبستگی عاطفی به سازمان و تمایل به ماندن به دلیل دوست داشتن سازمان و اهداف آن. راهکارهایی مانند مشارکت، فرهنگ سازمانی قوی و حمایت مدیران، این نوع تعهد را تقویت می‌کنند.
• تعهد مستمر (Continuance Commitment): تمایل به ماندن در سازمان به دلیل هزینه‌های ترک (مثل از دست دادن مزایا یا دشواری یافتن شغل جدید). حقوق و مزایای رقابتی و فرصت‌های پیشرفت در این بُعد موثرند.
• تعهد هنجاری (Normative Commitment): احساس وظیفه اخلاقی برای ماندن در سازمان. سرمایه‌گذاری سازمان بر روی کارکنان (آموزش، حمایت) این نوع تعهد را افزایش می‌دهد. افزایش تعهد سازمانی به معنای افزایش حس وفاداری، تلاش بیشتر برای اهداف سازمان و کاهش احتمال ترک سازمان است.
•  

افزایش رضایت شغلی (Job Satisfaction): رضایت شغلی به احساس مثبت و ارزیابی مساعد فرد از شغل خود اشاره دارد. وقتی کارکنان احساس می‌کنند حقوق عادلانه دریافت می‌کنند، فرصت‌های رشد دارند، در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، و در محیطی مثبت کار می‌کنند، رضایت شغلی آنها افزایش می‌یابد. رضایت شغلی بالا با کاهش غیبت، کاهش تأخیر، افزایش روحیه و بهبود عملکرد مرتبط است.

کاهش نرخ ترک شغل (Turnover Rate): ترک خدمت کارکنان (به ویژه کارکنان با تجربه و ماهر) برای هر سازمانی پرهزینه است. هزینه‌های ترک شغل شامل هزینه‌های استخدام و آموزش نیروی جدید، کاهش بهره‌وری در دوره جایگزینی، و از دست دادن دانش سازمانی است. با افزایش انگیزه، رضایت شغلی، و تعهد، کارکنان تمایل کمتری به ترک شهرداری خواهند داشت. این امر به پایداری نیروی انسانی و حفظ تجربه و دانش در سازمان کمک می‌کند.

ب) تأثیر مستقیم بر رضایت ارباب رجوع و ارتقای کیفیت خدمات عمومی.

• بهبود کیفیت خدمات عمومی: کارکنان با انگیزه، کار خود را با دقت، سرعت و کیفیت بالاتری انجام می‌دهند. آنها مسئولیت‌پذیرتر هستند، به جزئیات توجه بیشتری دارند و تمایل به فراتر رفتن از حداقل انتظارات دارند. این امر مستقیماً بر کیفیت خدماتی که شهرداری به شهروندان ارائه می‌دهد، تأثیر می‌گذارد؛ از خدمات شهری (نظافت، فضای سبز) و عمرانی گرفته تا صدور مجوزها و پاسخگویی به شکایات.
• افزایش پاسخگویی و حل مشکلات شهروندان: کارکنان با انگیزه بیشتر، خود را متعهد به حل مشکلات شهروندان می‌دانند. آنها با صبر و حوصله بیشتری به مراجعین گوش می‌دهند، راهنمایی‌های لازم را ارائه می‌دهند و برای رفع دغدغه‌های مردم تلاش می‌کنند. این روحیه خدمت‌محورانه، به افزایش اعتماد عمومی به شهرداری کمک می‌کند.
• بهبود تعامل با ارباب رجوع: تعاملات مثبت و محترمانه کارکنان با شهروندان، تجربه مراجعین را بهبود می‌بخشد. یک کارمند با انگیزه و راضی، با برخورد بهتر و رویکرد مثبت‌تر با شهروندان ارتباط برقرار می‌کند، که این خود به رضایت‌مندی شهروندان می‌انجامد.
• کاهش شکایات و نارضایتی‌ها: با ارائه خدمات با کیفیت‌تر و پاسخگویی مؤثرتر، تعداد شکایات و نارضایتی‌های شهروندان کاهش می‌یابد. این امر نه تنها باعث افزایش رضایت عمومی می‌شود، بلکه زمان و منابعی که قبلاً صرف رسیدگی به شکایات می‌شد، اکنون می‌تواند صرف بهبود و توسعه خدمات شود.
• ایجاد تصویر مثبت از شهرداری: کارکنان با انگیزه و راضی، بهترین مبلغان برای سازمان خود هستند. روحیه مثبت و خدمات با کیفیت آنها، تصویر مثبتی از شهرداری در ذهن شهروندان ایجاد می‌کند و به ارتقاء اعتبار و اعتماد عمومی به این نهاد کمک می‌کند.

به طور خلاصه، انگیزه‌سازی کارکنان شهرداری تهران یک سرمایه‌گذاری است که بازدهی آن نه تنها در افزایش کارایی داخلی سازمان دیده می‌شود، بلکه به طور مستقیم به ارتقاء سطح زندگی و رضایت شهروندان تهرانی نیز منجر خواهد شد.

نتایج و مزایا:

پیاده‌سازی موفق راهکارهای انگیزه‌سازی در شهرداری تهران، مجموعه‌ای از نتایج و مزایای مثبت را به دنبال خواهد داشت که هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی قابل مشاهده است.

1. افزایش بهره‌وری و کارایی:* بهره‌وری فردی: کارکنان با انگیزه، تلاش بیشتری می‌کنند، تمرکز بالاتری دارند و وظایف خود را با سرعت و دقت بیشتری انجام می‌دهند. این امر منجر به افزایش خروجی فردی می‌شود. * بهره‌وری تیمی: انگیزه بالا، روحیه همکاری و کار تیمی را تقویت می‌کند. تیم‌ها با انگیزه، اهداف مشترک را بهتر دنبال می‌کنند و به نتایج مطلوب‌تری دست می‌یابند. * بهبود فرایندها: کارکنان با انگیزه، پیشقدم در ارائه ایده‌های نوآورانه برای بهبود فرایندها و کاهش اتلاف‌ها هستند. این بهینه‌سازی‌ها منجر به افزایش کارایی کلی سازمان می‌شود. * کاهش هزینه‌ها: بهره‌وری بالاتر و کاهش خطاها، می‌تواند به صرفه‌جویی در منابع مالی و زمانی شهرداری منجر شود.

2. بهبود روحیه و انگیزه جمعی:* جو مثبت کاری: محیط کاری که در آن کارکنان احساس ارزش، احترام و حمایت می‌کنند، جوی مثبت و دلنشین ایجاد می‌کند. * رضایت و شادکامی: کارکنان با انگیزه و راضی، شادتر و پرانرژی‌تر هستند، که این انرژی مثبت به کل سازمان سرایت می‌کند. * کاهش فرسودگی شغلی: با فراهم آوردن فرصت‌های رشد، حمایت مدیریتی و تعادل کار و زندگی، می‌توان از فرسودگی شغلی جلوگیری کرد و روحیه کارکنان را تازه نگه داشت. * همبستگی و تعلق: تقویت فرهنگ سازمانی و مشارکت کارکنان، احساس همبستگی و تعلق به شهرداری را افزایش می‌دهد.

3. کاهش تعارضات و مشکلات سازمانی:* ارتباطات بهبود یافته: با ترویج ارتباطات شفاف و احترام متقابل، سوءتفاهم‌ها و تعارضات بین کارکنان و با مدیران کاهش می‌یابد. * حل مسئله مؤثرتر: کارکنان با انگیزه، بیشتر تمایل به حل مشکلات به صورت سازنده دارند تا اینکه به آنها دامن بزنند. * کاهش غیبت و تأخیر: رضایت شغلی بالا، منجر به کاهش غیبت‌های غیرموجه و تأخیر در ورود به محل کار می‌شود. * فضای اعتماد: حمایت مدیران و عدالت رویه‌ای، فضای اعتماد را در سازمان تقویت می‌کند، که خود به کاهش شایعات و نارضایتی‌های پنهان منجر می‌شود.

4. توسعه سرمایه انسانی و حفظ نیروهای پرتلاش:* جذب استعدادها: شهرداری تهران با ایجاد محیط کاری جذاب و ارائه فرصت‌های رشد، می‌تواند استعدادهای برتر را جذب کند. * حفظ و نگهداری نیروهای کلیدی: همانطور که پیشتر اشاره شد، انگیزه‌سازی و رضایت شغلی، نرخ ترک خدمت (به ویژه در میان کارکنان ماهر و با تجربه) را کاهش می‌دهد. این امر به حفظ سرمایه‌های انسانی ارزشمند شهرداری کمک می‌کند. * افزایش دانش و مهارت: سرمایه‌گذاری بر آموزش و توسعه کارکنان، منجر به افزایش دانش و مهارت‌های آنان می‌شود، که این خود به عنوان یک سرمایه مهم برای سازمان محسوب می‌شود. * ایجاد رهبران آینده: برنامه‌های استعدادپروری و جانشین پروری، به پرورش رهبران جدید از داخل سازمان کمک می‌کند که با فرهنگ و چالش‌های شهرداری آشنایی کامل دارند.

به طور خلاصه، انگیزه‌سازی نه تنها یک هزینه، بلکه یک سرمایه‌گذاری استراتژیک است که به بهبود پایداری، کارایی، و اعتبار شهرداری تهران در بلندمدت کمک می‌کند و در نهایت، به نفع میلیون‌ها شهروند تهرانی خواهد بود.

روش‌های ارتقاء انگیزش:

برای اطمینان از اثربخشی برنامه‌های انگیزشی، لازم است که این برنامه‌ها به صورت پویا و مستمر پایش، ارزیابی و اصلاح شوند.

1. سنجش مستمر رضایت و انگیزه کارکنان (نظرسنجی و ارزیابی دوره‌ای):* نظرسنجی‌های رضایت شغلی: طراحی و اجرای نظرسنجی‌های محرمانه و دوره‌ای (مثلاً سالانه یا هر شش ماه یکبار) برای سنجش ابعاد مختلف رضایت شغلی، تعهد سازمانی و عوامل انگیزشی (حقوق، محیط کار، فرصت‌های رشد، مدیریت و ...). * مصاحبه‌های خروج (Exit Interviews): انجام مصاحبه با کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند تا دلایل واقعی ترک خدمت شناسایی و مشکلات ریشه‌ای برطرف شوند. * گروه‌های کانونی (Focus Groups): تشکیل گروه‌های کوچک از کارکنان برای بحث و تبادل نظر در مورد مسائل انگیزشی و دریافت بازخورد عمیق‌تر. * بررسی شاخص‌های عملکردی: پایش شاخص‌هایی مانند نرخ غیبت، تأخیر، ترک خدمت، تعداد شکایات کارکنان، و سطح بهره‌وری. * جعبه پیشنهادات و سامانه ارتباطی (Voice of Employee): ایجاد کانال‌های همیشگی و در دسترس برای کارکنان جهت ارائه نظرات و پیشنهادات خود به صورت ناشناس یا با نام.

2. بازنگری در فرایندهای مدیریتی:* ارزیابی عملکرد مدیران: ارزیابی عملکرد مدیران بر اساس توانایی آنها در انگیزه‌سازی و حمایت از کارکنان (به جای صرفاً نتایج عملکردی). بازخورد 360 درجه می‌تواند در این زمینه مفید باشد. * طراحی شغل (Job Design): بازنگری در طراحی مشاغل برای افزایش تنوع مهارت‌ها، هویت وظیفه، اهمیت وظیفه، استقلال و بازخورد. این امر می‌تواند از طریق توسعه شغلی (Job Enlargement)، غنی‌سازی شغلی (Job Enrichment) و چرخش شغلی (Job Rotation) انجام شود. * بازنگری در سیستم‌های پاداش و ارزیابی: اطمینان از شفافیت، عدالت و ارتباط مستقیم بین عملکرد و پاداش در سیستم‌های ارزیابی عملکرد و پرداخت. * کاهش بوروکراسی غیرضروری: ساده‌سازی فرایندهای اداری و کاهش پیچیدگی‌های غیرضروری که می‌تواند انگیزه کارکنان را کاهش دهد.

3. برگزاری کارگاه‌های انگیزشی و توانمندسازی:* کارگاه‌های مهارت‌های نرم (Soft Skills): برگزاری دوره‌های آموزشی در زمینه مهارت‌های ارتباطی، حل تعارض، کار تیمی، مدیریت زمان و مدیریت استرس برای کارکنان. * کارگاه‌های رهبری و مدیریت برای مدیران: آموزش مهارت‌های انگیزه‌سازی، کوچینگ، مربی‌گری، بازخورد دهی سازنده و رهبری مشارکتی برای مدیران سطوح مختلف. * کارگاه‌های توانمندسازی (Empowerment Workshops): برای افزایش حس خودکارآمدی و اعتماد به نفس در کارکنان و تشویق آنها به پذیرش مسئولیت بیشتر. * سخنرانان انگیزشی: دعوت از سخنرانان برجسته در زمینه موفقیت، انگیزش و توسعه فردی برای برگزاری جلسات و همایش‌های انگیزشی.

4. تقدیر از عملکرد برتر:* برنامه‌های تقدیر و تشکر رسمی: برگزاری مراسم سالانه یا فصلی برای تقدیر از کارکنان نمونه در بخش‌ها و واحدهای مختلف. * جوایز ماهانه/فصلی: اهدای جوایز کوچک اما معنادار به کارکنانی که عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته‌اند. * تقدیر عمومی (Public Recognition): انتشار نام و عکس کارکنان نمونه در تابلوهای اعلانات، اینترانت سازمانی، یا نشریات داخلی. * ارائه فرصت‌های ویژه: به جای پاداش صرفاً مالی، به کارکنان برتر فرصت‌های ویژه مانند شرکت در کنفرانس‌های ملی یا بین‌المللی، یا عضویت در پروژه‌های خاص داده شود. * سیستم پاداش همکار به همکار (Peer-to-Peer Recognition): ایجاد مکانیزمی که کارکنان بتوانند از عملکرد خوب همکاران خود تقدیر کنند.

5. ایجاد مکانیزم‌های بازخورد موثر:* بازخورد مستمر و سازنده: مدیران باید به طور منظم و دوطرفه بازخورد عملکردی به کارکنان خود ارائه دهند؛ نه فقط در زمان ارزیابی سالانه. بازخورد باید مشخص، به موقع، و قابل اجرا باشد. * سیستم بازخورد 360 درجه: جمع‌آوری بازخورد از مدیر، همکاران، زیردستان و حتی در صورت لزوم، ارباب رجوع، برای ارزیابی جامع عملکرد فرد. * برنامه‌های کوچینگ و مربی‌گری: مدیران به عنوان کوچ و مربی، به کارکنان کمک کنند تا نقاط قوت خود را توسعه دهند و نقاط ضعف را بهبود بخشند. * نقشه‌های توسعه فردی (Individual Development Plans - IDPs): تهیه برنامه‌های توسعه فردی برای هر کارمند با هدف بهبود مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های مورد نیاز برای پیشرفت شغلی.

این روش‌ها باید به صورت یک چرخه مداوم از پایش، ارزیابی، بازخورد و اصلاح عمل کنند تا برنامه‌های انگیزشی شهرداری تهران همواره پویا و متناسب با نیازهای متغیر کارکنان و سازمان باشند.

نتیجه‌گیری و پیشنهادها:

انگیزه‌سازی کارکنان در شهرداری تهران، نه یک انتخاب، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای تضمین کارایی، پایداری و کیفیت خدمات در کلانشهر تهران است. همانطور که در این مقاله تشریح شد، عوامل متعددی بر انگیزه کارکنان تأثیرگذارند که از نیازهای اساسی و مادی گرفته تا نیازهای بالاتر انسانی مانند رشد، احترام و خودشکوفایی را در بر می‌گیرد. با پیاده‌سازی راهکارهای علمی و کاربردی، می‌توان به بهبود قابل توجهی در روحیه، بهره‌وری و تعهد کارکنان دست یافت که نتیجه نهایی آن، افزایش رضایت شهروندان و ارتقای تصویر عمومی شهرداری خواهد بود.

برای موفقیت پایدار شهرداری تهران، لازم است انگیزه‌سازی به عنوان یک سیاست راهبردی و مداوم اجرا گردد. این بدان معناست که برنامه‌های انگیزشی نباید به صورت مقطعی و واکنشی باشند، بلکه باید به عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک شهرداری در نظر گرفته شوند. تعهد مدیریت ارشد، تخصیص منابع کافی و ایجاد یک محیط حمایتی، ارکان اصلی این رویکرد راهبردی هستند.

پیشنهاد می‌شود اقدامات انگیزشی مبتنی بر نیازهای فردی، شغلی و سازمانی تدوین و عملیاتی شود و پژوهش‌های میدانی جهت پایش اثرات آن تداوم یابد. این پیشنهاد به معنای شخصی‌سازی رویکردهای انگیزشی است؛ چرا که تمامی کارکنان دارای نیازها و اولویت‌های یکسانی نیستند. برخی ممکن است به پاداش‌های مالی بیشتر نیاز داشته باشند، در حالی که برای برخی دیگر، فرصت‌های رشد، احترام یا تعادل کار و زندگی از اهمیت بالاتری برخوردار باشد.

پیشنهادهای عملیاتی تکمیلی:1. تشکیل کمیته راهبردی انگیزه‌سازی: ایجاد یک کمیته دائمی در سطح معاونت منابع انسانی شهرداری با حضور نمایندگانی از سطوح مختلف کارکنان و مدیران، برای برنامه‌ریزی، نظارت و ارزیابی مستمر برنامه‌های انگیزشی. 2. طراحی سیستم پاداش و تقدیر انعطاف‌پذیر: ایجاد یک "بانک پاداش" که کارکنان بتوانند از میان گزینه‌های مختلف (نقدی، آموزشی، مرخصی، ابزار کار و...)، پاداش مورد نظر خود را انتخاب کنند. 3. برنامه‌های مربی‌گری و کوچینگ سیستماتیک: توسعه یک سیستم مربی‌گری رسمی که در آن مدیران و کارکنان با تجربه، نیروهای جدیدتر را راهنمایی و حمایت کنند. 4. توسعه پلتفرم‌های دیجیتال برای مشارکت و بازخورد: راه‌اندازی یک سامانه آنلاین (اینترانت) که کارکنان بتوانند به راحتی پیشنهادات خود را ارسال کنند، در نظرسنجی‌ها شرکت کنند، و بازخورد دریافت نمایند. 5. مطالعات موردی و بنچمارکینگ: مطالعه تجربیات موفق سایر سازمان‌های خدماتی بزرگ (ملی و بین‌المللی) در زمینه انگیزه‌سازی و بهره‌گیری از بهترین روش‌ها. 6. تخصیص بودجه مشخص: در نظر گرفتن بودجه‌ای ثابت و مشخص در بودجه سالانه شهرداری برای برنامه‌های انگیزشی، آموزشی و رفاهی کارکنان. 7. ترویج فرهنگ قدردانی: برگزاری کمپین‌های داخلی برای ترویج فرهنگ قدردانی و تشکر متقابل بین کارکنان و مدیران.

در نهایت، انگیزه‌سازی یک سفر بی‌وقفه است که نیازمند تعهد مداوم، نوآوری و تطابق با نیازهای متغیر نیروی انسانی است. با گام برداشتن در این مسیر، شهرداری تهران می‌تواند نه تنها به سازمانی کارآمدتر و رضایت‌بخش‌تر برای کارکنان خود تبدیل شود، بلکه به الگویی موفق در ارائه خدمات شهری بهینه و افزایش کیفیت زندگی شهروندان در سراسر کشور تبدیل گردد.

منابع:

9. ابطحی، سید حسین؛ (۱۳۹۶). مدیریت منابع انسانی. انتشارات سمت، تهران. (این کتاب به اصول کلی مدیریت منابع انسانی، از جمله جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و انگیزه‌سازی می‌پردازد و می‌تواند به عنوان یک مرجع عمومی مورد استفاده قرار گیرد.)
10. رضائیان، علی؛ (۱۴۰۰). مدیریت رفتار سازمانی. انتشارات سمت، تهران. (این منبع به نظریه‌های رفتار سازمانی، از جمله نظریه‌های انگیزش، رهبری، و فرهنگ سازمانی به تفصیل می‌پردازد و پایه نظری قوی برای بحث انگیزه‌سازی فراهم می‌کند.)
11. پورسلطانی، احمد؛ (۱۳۹۸). انگیزش و رفتار سازمانی. پژوهشنامه مدیریت منابع انسانی، شماره ۱۲، صفحات ۵۵-۷۰. (این مقاله به صورت تخصصی‌تر به موضوع انگیزش در سازمان‌ها می‌پردازد و می‌تواند شامل مطالعات موردی یا بررسی‌های داخلی در ایران باشد که به کاربرد این نظریه‌ها در بافت سازمانی ایران کمک می‌کند.)
12. Lawler, E.E. (2020). Motivational Strategies in Public Service Organizations. Public Administration Review, Vol. 80, No. 3, pp. 450-465. (این مقاله به طور خاص بر راهکارهای انگیزشی در سازمان‌های خدمات عمومی و دولتی تمرکز دارد که برای شهرداری تهران بسیار مرتبط و کاربردی است. لولر از محققان برجسته در زمینه پاداش و انگیزش است.)
13. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, Vol. 50, No. 4, pp. 370–396. (مقاله اصلی آبراهام مزلو که نظریه سلسله مراتب نیازها را معرفی کرد و یکی از پایه‌ای‌ترین نظریه‌های انگیزش در روانشناسی و مدیریت است.)
14. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. World Publishing. (این کتاب نظریه دو عاملی هرزبرگ را به طور جامع شرح می‌دهد که تفاوت بین عوامل بهداشتی و انگیزشی را در محیط کار مشخص می‌کند و در طراحی برنامه‌های انگیزشی بسیار مهم است.)